В условиях турбулентной экономики 2025 года финансовые службы сталкиваются с растущей нагрузкой, усложнением задач и необходимостью принимать стратегические решения в условиях высокой неопределённости. Именно сейчас цифровизация финансовых процессов становится не просто трендом, а критически важным инструментом устойчивости и адаптации. Почему в этих условиях о своих решениях говорит именно вендор ТУРБО — рассказываем, опираясь на двадцатилетний опыт внедрения EPM-систем и лучшие практики цифровой трансформации.
Вызовы 2025
Небольшая предыстория и ответ на вопрос, почему именно сегодня вендор ТУРБО рассказывает о трендах цифровизации финансовой службы. Исторически мы выросли из богатой практики внедрения EPM-систем. Суммарно было реализовано более ста проектов EPM на разных технологиях, включая даже внедрение EPM-модулей на технологиях SAP, AX, Infor, и мы первыми в России начали внедрять Oracle Hyperion. Компания работает на рынке уже более 20 лет в разных отраслях экономики, решая задачи автоматизации любых масштабов.
В 2017 г. мы приобрели компанию, разрабатывавшую решения ТУРБО. История компании началась в тех далеких девяностых, когда ИТ-технологии только начинали активно развиваться в нашей стране. Самым популярным решением было Турбо Бухгалтер, ставшее одним из первых тиражных программ для финансовой службы.
В итоге комбинация консалтингового опыта и опыта в разработке автоматизированных систем стала основой современных решений ТУРБО, линейка которых была представлена на рынок в 2019 г. На текущий момент в ней существует большое количество различных продуктов, в том числе и ТУРБО Бюджетирование, которое в 2024 г. признано лучшим кросс-отраслевым цифровым решением по оценке ComNews и входит в единый реестр российских программ (№12589 от 14.01.2022).
Вернемся к текущим реалиям и рассмотрим ключевые вызовы для финансовой службы, которые мы наблюдаем в 2025 г., и ответим, может ли цифровизация процессов помочь справиться с этими вызовами. Современных вызовов, не типичных для прошлых лет, довольно много: это и изменение рынков ресурсов и сбыта, и изменение самой конъюнктуры рынка, и скорость изменения бизнеса. Также стоимость денег сейчас существенно влияет на различные финансовые решения. Исходя из степени влияния всех этих факторов, существует определенный набор важных финансовых задач, которые необходимо решать на оперативном и стратегическом уровнях.
- Во-первых, это балансировка cash flow – оперативная “переброска” денежных средств между юнитами. Особенно это актуально для холдинговых компаний, где “финансовое здоровье” каждого подразделения может быть особенно критичным.
- Во-вторых, оценка инвестиций – анализ целесообразности и прогноз окупаемости каждого проекта в текущей экономической модели. Однозначно, что скорринг инвестпроектов стал более жестким, необходимо четко понимать и выбирать, какое решение нужно принять сейчас, какой проект запустить раньше, а какой, может быть, стоит отложить.
- В-третьих, привлечение финансирования – выбор и оценка внешнего источника в моменте времени. Стоимость денег сейчас достаточно высокая, и если вернуться к пункту два, то однозначно в приоритете будут проекты с быстрой окупаемостью либо стратегические проекты, позволяющие рассчитывать на получение значительной доли рынка в долгосрочной перспективе.
- В-четвертых, анализ и прогнозирование – оценка финансового состояния холдинга и отдельных юнитов. У руководства должен быть эффективный инструмент, который способен корректировать стратегию развития при изменении как внешних, так и внутренних факторов. Судьба некоторых направлений будет зависеть именно от финансового прогноза, какие бы коммерческие перспективы ни были представлены.
Анализируя все четыре вызова, можно сделать один важный вывод: значимость финансового анализа и прогнозирования “финансового здоровья” выходят на первый план. Это реальность не только 2025 года, но и следующих периодов.
Не мешать, а помогать
Системы бюджетирования, консолидации и планирования – одни из основных помощников финансовой службы. Что ждут от них в текущих условиях?
Первое, это вариативность. Например, если не стратегическое, а операционное бюджетирование в системе ведется до 2032 г., каждый месяц бюджет пересматривается и корректируется. Такой подход характерен для любых длинноцикловых процессов производственных компаний, которым нужно иметь четкое представление о том, какой у них ожидается финансовый результат, какой у них будет денежный поток, что представляет из себя баланс в ближайшей и отдаленной перспективе. И исходя из этого, компании выбирают и высчитывают различные сценарии развития событий при наступлении или ненаступлении определенных факторов.
Второе, это оперативность. Система должна поддерживать быстрые интеграционные процессы, расчеты, открытие форм и переход по ним. Пользователь не должен долго ждать получения нужной информации для принятия решений.
Третье, это моделирование. Система имеет обширный математический аппарат для экономического моделирования. Мы можем собирать различную статическую информацию, и на основе математических моделей, которые пользователь сам может настроить в системе, выстраиваются различные варианты зависимости взаимосвязанных показателей. В итоге пользователи получают инструментарий для прогнозирования будущего развития экономики и определения факторов, которые на это влияют.
В чем особенности?
Рассмотрим стандартный процесс годового бюджетирования с циклом ежемесячного перепланирования. В основе годового бюджета лежат стратегические показатели и предпосылки. Стратегическая модель также может быть реализована в системе на основе макроэкономических показателей и внутренних факторах роста компании. Годовой бюджет фиксируется и лежит на отдельном срезе, в последующем он используется для анализа и корректировки стратегии на следующий год.
Бюджетный период может быть любой — это год, месяц, квартал. Для кого-то финансовый год совпадает с календарным, для кого-то со сдвигом на квартал или на полугодие. По мере исполнения бюджета система осуществляет бюджетный контроль с точки зрения достижения или недостижения запланированных показателей. По завершении периода в систему загружается фактическая информация и строится управленческая отчетность.
Если необходимо, формируется консолидированная либо аналитическая отчетность, когда мы с помощью различных ретроспективных методов анализа строим аналитические отчеты. На следующий период цикл повторяется.
Что “под капотом”? В основе лежит многомерный куб – многомерный массив различных данных. Вся ваша нормативно-справочная информация представлена в виде совокупности измерений. На основе измерений создаются срезы данных. Срез представляет собой выборку набора данных по определенным значениям измерения.
Вся необходимая бизнес-информация находится в своих срезах и всегда под рукой. Пользователь в режиме реального времени получает нужную информацию, обращаясь к тому или иному срезу данных для их последующего анализа. Таким образом ведется анализ по любым бизнес-процессам в разрезе всех аналитик – продажам, производству, обеспечивающим и управленческим процессам и т.д. По сути, вся бизнес-модель ложится в такой многомерный массив данных.
Второй важнейший инструмент – удобные визуальные инструменты разработки бизнес-моделей в системе на основе low-code подхода. Он должен быть сделан так, чтобы минимизировать разработку, а бизнес-пользователи могли иметь возможность самостоятельно формировать новые сценарии. Пользователь настраивает все самостоятельно – формы, журналы ввода, отчеты, графики, дашборды, расчеты, процессы и согласования и т.д.
