ЦФО — центр финансовой ответственности — это подразделение или организационная единица компании, которой закрепляют ответственность за определённые финансовые показатели.
Логика деления на ЦФО
ЦФО нельзя привязывать к конкретному типу организационной структуры — это управленческая модель, которая формируется исходя из того, как конкретная компания хочет распределять финансовую ответственность.
Игорь Фесенко, операционный директор, управляющий партнер консалтинговой практики OptiTeam Consulting:
«Юридическая структура и структура ЦФО практически никогда не совпадают в крупных компаниях. Хотя внутри крупных холдингов встречается практика оформления отдельных сервисных подразделений (например, ИТ или Общий Центр Обслуживания) в отдельные юридические лица, структура ЦФО всё равно остается более глубоким уровнем управления и помогает, с одной стороны, разделить зоны ответственности между конкретными руководителями (и их подразделениями), а с другой стороны, — запланировать и затем измерить вклад каждого в общий результат компании».
Центр Прибыли — отвечает и за доходную, и за расходную часть. Классический пример — торговая точка в ритейле. Она не обязательно оформлена как отдельное юридическое лицо (хотя такое иногда встречается), но именно на уровне торговой точки анализируется юнит-экономика, подводятся экономические результаты (формируется P&L магазина) и принимаются решения о целесообразности сохранения, развития или закрытия.
Центр Дохода — отвечает за генерацию выручки, но не контролирует основную часть связанных с ней затрат. Классический пример — департамент продаж. Конечно, у подразделения есть расходы (например, зарплаты сотрудников), однако в зоне его прямой ответственности лежит именно выручка. Разницу между всей выручкой и расходами департамента продаж нельзя считать прибылью отдельного департамента.
Центр Затрат — отвечает за расходную часть, часто курирует часть затрат смежных подразделений и не имеет прямых доходов от внешних контрагентов. Классический пример – департамент персонала: он курирует весьма существенную часть расходов компании, но не имеет контролируемых доходов.
Игорь Фесенко, операционный директор, управляющий партнер консалтинговой практики OptiTeam Consulting:
«На практике однозначно отнести конкретное подразделения к одному из типов выше не всегда просто. Например, департамент аренды в ритейле отвечает за эффективность статей расходов группы «Аренда»по всей компании, но также контролирует доходы от передачи части арендованных площадей в субаренду. Если такие доходы несущественны, они могут рассматриваться для целей управленческого учета как уменьшение расходов, иначе — как самостоятельные доходы. Не так важно, будет ли департамент аренды признан чистым центром затрат. Важнее закрепить ответственность за арендные расходы и смежные доходы за конкретным подразделением, чтобы оно имело рычаги влияния на эти расходы, участвовало в принятии управленческих решений и вносило вклад в общую эффективность компании».
Примеры ЦФО и не ЦФО
Структура ЦФО индивидуальна для каждой компании и определяется ее организационной и управленческой моделью. В одной организации ЦФО могут соответствовать производственным площадкам — например, заводам или фабрикам, в другой — регионам или группам регионов, в третьей — направлениям бизнеса, функциональным подразделениям или отдельным проектам. Например, для добывающей компании ЦФО может быть региональное производственно-добывающее объединение, а для консалтинговой — конкретный проект.
- Завод 1 и Завод 2 — могут быть отдельными ЦФО, если каждый завод отвечает за собственные финансовые показатели, затраты или прибыль.
- Сеть филиалов — может быть совокупностью ЦФО, где каждый филиал является отдельным ЦФО, либо сама сеть может рассматриваться как укрупнённый ЦФО.
- Отдел производства — может быть центром затрат или прибыли, отвечающим за производственные расходы, себестоимость продукции и выполнение производственного плана.
- Департамент консалтинга — часто является центром прибыли, поскольку отвечает за выручку от проектов, расходы на консультантов и прибыль направления.
- Департамент сервиса и поддержки — обычно выступает центром затрат, если отвечает за стоимость обслуживания и расходы на персонал и инфраструктуру, либо центром прибыли, если сервисные услуги продаются клиентам и приносят выручку.
Если коснуться конкретно банковской отрасли, то:
- Офис банка — может быть ЦФО, если за ним закреплена ответственность за финансовые показатели и результаты работы офиса.
- Отдел кредитования — может быть ЦФО, если кредитное направление выделено как самостоятельная зона финансовой ответственности.
- Отдел страхования — может быть ЦФО, если страховое направление управляется как отдельное направление с собственными финансовыми показателями.
- Отдел автострахования — может быть ЦФО, если финансовые результаты этого вида страхования учитываются отдельно.
- Отдел страхования жизни — может быть ЦФО, если направление выделено в самостоятельную финансовую единицу.
- Отдел страхования жилья — может быть ЦФО, если результаты направления планируются и контролируются отдельно.
- Услуги банка за счёт пакетов и комиссий — могут быть отдельным ЦФО, если это направление рассматривается как самостоятельный продуктовый бизнес с отдельными финансовыми показателями.
При этом структура ЦФО не обязательно является постоянной. Компания может изменить модель управления и одновременно изменить структуру финансовой ответственности: перейти от регионального деления к продуктовому, от функционального — к бизнес-направлениям или использовать несколько разрезов одновременно. Поэтому при создании системы бюджетирования, IBP или CPM/EPM важно не столько наличие заранее заданного набора ЦФО, сколько возможность гибко формировать и изменять структуру финансовой ответственности в соответствии с моделью конкретной компании.
ЦФО — это не любое подразделение или организационная единица, а такое подразделение, за которым закреплена ответственность за определённые финансовые показатели. Поэтому:
- Отдел кадров — обычно центр затрат и не ЦФО, если его бюджет и расходы контролируются как отдельная зона ответственности.
- Бухгалтерия — обычно не ЦФО, а функциональное подразделение, обслуживающее финансовый учет. Однако при определенной модели управления ей может быть назначена финансовая ответственность.
ЦФО позволяют распределить финансовую ответственность внутри компании: установить для каждого подразделения плановые показатели, собирать фактические результаты и анализировать отклонения по принципу «план–факт». Например, в ритейле отдельными ЦФО могут быть магазины, регионы, распределительные центры, интернет-магазин и функциональные подразделения.
Типовые проблемы и задачи ЦФО
ЦФО сталкиваются с задачами, связанными с планированием, консолидацией отчетности, контролем финансовых показателей и согласованием целей отдельных подразделений с общими целями компании.
Консолидация отчетности ЦФО
В крупных компаниях финансовая и управленческая отчетность формируется множеством центров финансовой ответственности (ЦФО): отдельными подразделениями, регионами, магазинами, филиалами, бизнес-направлениями и юридическими лицами.
Для руководства компании важно не просто получить набор разрозненных отчетов, а свести их в единую информационную картину. Это позволяет сопоставлять результаты разных ЦФО, анализировать вклад каждого подразделения в общий результат и видеть финансовые показатели компании в целом.
Планирование в интересах компании в целом
Та же задача возникает при планировании. Если каждое ЦФО формирует планы исключительно исходя из собственных показателей, подразделения могут принимать решения, выгодные локально, но не оптимальные для компании в целом.
Например, увеличение запасов может улучшить показатели одного подразделения, но привести к росту затрат и снижению оборачиваемости на уровне всей компании. Поэтому современное планирование должно учитывать взаимосвязи между ЦФО и строиться исходя из общих стратегических и финансовых целей бизнеса.
Рутинные операции, большое число форм и отчетов
Для ЦФО характерен большой объем рутинной работы, связанной со сбором, проверкой, обработкой и консолидацией финансовых данных. Сотрудникам регулярно приходится заполнять многочисленные формы, готовить отчеты, сверять показатели и переносить информацию между различными информационными системами.
При этом многие операции выполняются по повторяющимся алгоритмам и требуют значительных временных затрат, но не создают дополнительной аналитической ценности. Поэтому ЦФО являются одним из наиболее перспективных направлений для автоматизации и роботизации: RPA, интеграционные решения и системы планирования позволяют сократить ручной труд, снизить количество ошибок и высвободить время сотрудников для анализа и принятия решений.
ИТ-решения для ЦФО
ИТ-решения для ЦФО охватывают планирование, бюджетирование, консолидацию отчетности, управленческий учет, аналитику и роботизацию рутинных операций, обеспечивая единый информационный контур для управления финансовыми показателями компании.
Михаил Федоров, продуктовый менеджер компании «Форсайт», эксперт по продуктам «Форсайт. Бюджетирование и консолидация» и «Форсайт. Управление инвестициями»:
«На нашей практике при автоматизации задач планирования, бюджетирования, формирования управленческой отчетности в разрезе ЦФО в информационной модели данных выделяется отдельный функциональных срез со сквозными ЦФО (их состав прорабатывается на этапе подготовки методологических проектных решений), отдельно от аналитики с организационными единицами компании (филиалы и другие обособленные подразделения). Система формирует планы и отчеты путем простой группировки (агрегации) по нужной аналитике: Группировка по Филиалам (Территориальный бюджет) или Группировка по ЦФО (Функциональный / Сквозной бюджет). При этом Бюджетирование показателей может выполняться в разной последовательности ЦФО – Филиалы. Например, бюджетные лимиты могут формироваться по ЦФО (по закрепленным за ними статьям), а затем в рамках ЦФО и статьи данные детализируются до уровня филиалов. Или можно выстроить процесс с формированием показателей филиалами и с дальнейшей агрегацией в функциональные бюджеты ЦФО».
IBP, бюджетирование и CPM/EPM для ЦФО
Интеграция планов и результатов различных ЦФО является одной из приоритетных задач систем IBP (Integrated Business Planning). Они позволяют согласовывать планы продаж, производства, закупок, запасов, логистики и финансов между подразделениями и оценивать их влияние на общий результат компании.
Близкие задачи решают системы бюджетирования, ориентированные прежде всего на формирование и контроль бюджетов, а также платформы CPM (Corporate Performance Management) и EPM (Enterprise Performance Management), которые объединяют планирование, бюджетирование, консолидацию отчетности, анализ показателей и управление эффективностью компании.
Таким образом, общая цель этих классов систем — перейти от управления отдельными ЦФО к комплексному управлению эффективностью всей компании, когда планы и результаты подразделений рассматриваются как элементы единой взаимосвязанной модели бизнеса.
Роботизация (RPA)
В ЦФО выполняется большое количество регулярных операций: подготовка отчетности, заполнение форм, сбор и сверка данных, консолидация показателей и передача информации между системами. Поэтому финансовые подразделения являются одним из приоритетных направлений для роботизации бизнес-процессов (RPA), которая позволяет автоматизировать рутинные операции, сократить количество ручного труда и снизить риск ошибок при обработке данных.
Типичные задачи для роботизации в ЦФО — автоматическое получение банковских выписок, сбор и перенос данных из разных информационных систем в отчеты при отсутствии готовых API, а также заполнение деклараций и регламентированных форм. Такие операции выполняются регулярно, по заданным правилам и требуют значительного объема ручной работы, что делает их естественными кандидатами для RPA.
